El valor de l’analítica en una pime comença en la decisió, no en l’eina

No totes les pimes parteixen del mateix punt. Algunes treballen principalment amb un ERP, Excel i coneixement operatiu acumulat. D’altres ja utilitzen CRM, eines d’intel·ligència de negoci, sistemes de planificació o repositoris de dades. Disposar de més informació pot ajudar, però no resol per si sol els problemes d’adopció, capacitats o prioritats.

Els informes de l’OCDE sobre analítica i digitalització de les pimes identifiquen barreres relacionades amb els recursos, les competències i les capacitats organitzatives. Els documents de l’OCDE de 2019 i l’OCDE de 2021 no mesuren la prevalença actual de cada dificultat. Sí que ofereixen una base per entendre per què aprofitar les tecnologies basades en dades depèn de més factors que la compra de programari.

Una iniciativa analítica també consumeix temps dels equips d’operacions, finances, comercial o planificació. Requereix revisar definicions, validar dades, canviar rutines i assignar responsabilitats. Abans de triar una eina, convé identificar una decisió que avui es pren amb lentitud, incertesa, massa feina manual o criteris poc consistents.

Un projecte de previsió pot semblar justificat perquè hi ha un històric de vendes. Però el seu valor depèn del que passi després de generar la previsió. Canviaran les compres, l’assignació d’inventari, la planificació de producció, la capacitat de servei o les prioritats comercials?

Si una previsió més precisa no modifica cap d’aquestes decisions, pot continuar sent informativa, però el seu impacte esperat serà limitat. Si permet revisar setmanalment quines referències requereixen ajustar les comandes de compra, ja té un ús operatiu identificable.

Un quadre de comandament pot reduir el temps de preparació dels informes i ordenar informació dispersa. Això pot ser un benefici vàlid. Si també mostra desviacions de marge, ruptures d’estoc o retards de servei, cal concretar qui revisarà els senyals, quina acció pot prendre i en quin termini.

El criteri de SC-Analytics és començar per la decisió que es vol millorar. Després es defineix el model, el quadre de comandament o la plataforma que cal construir.

No cal automatitzar totes les decisions ni utilitzar models complexos en totes les iniciatives. De vegades n’hi ha prou amb ordenar indicadors, definir una regla operativa o establir una rutina de revisió. En altres casos, té sentit aplicar previsió, optimització matemàtica, aprenentatge automàtic o automatització. La complexitat ha de ser proporcional al problema, les dades disponibles, el risc d’error i la capacitat de mantenir la solució.

El resum públic d’un capítol de Springer sobre creació de valor en projectes analítics proposa avaluar les iniciatives segons les capacitats disponibles, els riscos, les funcions beneficiades i l’impacte empresarial. També planteja pilots acotats i un sistema de puntuació per prioritzar projectes abans de comprometre recursos significatius. Aquesta referència es limita al resum públic del capítol.

Quan una empresa valora automatitzar informes, millorar una previsió, revisar inventari, detectar anomalies financeres o aplicar IA a tasques administratives, convé comparar les opcions amb criteris explícits.

• Impacte esperat: quin cost, marge, nivell de servei, temps de cicle, risc o capacitat podria afectar la decisió.
• Viabilitat: si les dades, els coneixements i els sistemes permeten abordar el problema amb un abast raonable.
• Risc: quines conseqüències tindria una recomanació incorrecta o una decisió basada en informació deficient.
• Esforç total: desenvolupament, integració, manteniment, validació i dedicació de les persones implicades.
• Canvi operatiu: què ha de canviar en el procés i si l’empresa pot adoptar aquest canvi.
• Mesurament: si es podrà comprovar que la solució s’utilitza i que afecta l’indicador acordat.

La priorització requereix criteri directiu. Una comparació estructurada ajuda a evitar decisions basades només en la novetat, la pressió comercial o la disponibilitat d’una eina.

SC-Analytics proposa reunir aquestes preguntes en una única fitxa d’avaluació. És un criteri propi, no una conclusió atribuïda literalment a les fonts.

La resposta ha de descriure una acció concreta. Millorar la visibilitat pot ser útil, però encara no defineix una decisió. Determinar quines comandes cal prioritzar quan la capacitat és limitada o quines referències requereixen modificar la compra sí que permet dissenyar i avaluar una iniciativa.

Cal identificar qui rebrà la informació o recomanació, quina autoritat té i en quin moment del procés pot actuar. Sense aquest vincle, el resultat pot quedar com a informació addicional sense un ús clar.

Pot ser un indicador econòmic o operatiu: inventari, nivell de servei, marge, càrrega administrativa, temps de cicle o utilització de capacitat. Ha d’existir una connexió raonable entre la intervenció i el resultat empresarial, encara que no sempre es pugui atribuir amb precisió absoluta.

Cal revisar l’accés, la consistència i la utilitat de les dades. També importen els terminis, les polítiques comercials, la capacitat disponible, les regles de servei, les dependències entre sistemes i el manteniment.

Una previsió genera un senyal, un quadre de comandament mostra una excepció i una automatització prepara informació. El valor depèn de l’acció posterior. La fitxa ha d’explicar quina rutina, regla o decisió canviarà.

Abans del pilot cal definir qui l’avaluarà, el període de prova, l’indicador observat i una condició verificable per decidir el següent pas. Els criteris poden incloure qualitat de les dades, ús efectiu, viabilitat operativa o evolució de l’indicador acordat. S’han d’adaptar a cada cas.

Un pilot acotat ha de comprovar més que el funcionament tècnic de l’eina. També ha de mostrar si encaixa en les condicions reals de l’empresa.

Com a exemple il·lustratiu, un equip de compres podria rebre un senyal setmanal sobre referències amb risc de ruptura d’estoc. Si pot revisar les propostes dins del seu procés habitual, es podria comprovar si detecta possibles incidències abans que amb el procediment actual. El pilot hauria d’avaluar tant la utilitat del senyal com l’ús que en fa l’equip.

Convé limitar l’abast a una família de productes, una planta, un tipus de comanda, un procés administratiu o un grup d’usuaris. Així es pot aprendre sense comprometre una inversió desproporcionada.

Escalar té sentit quan hi ha evidència suficient d’ús i viabilitat. Ajustar pot ser adequat si el problema és vàlid, però les dades o el procés requereixen canvis. Aturar també pot ser una bona decisió quan la iniciativa no justifica més temps, cost o complexitat.

Posar la decisió abans que l’eina implica triar la tecnologia quan ja s’entén el problema que ha de resoldre.

Un cop definits la decisió, el responsable, el procés, l’indicador i les restriccions, és més fàcil valorar si n’hi ha prou amb millorar els informes, automatitzar una tasca, fer una previsió o construir un model d’optimització. També és més fàcil reconèixer quan encara no convé construir res.

Per a una pime, prioritzar bé significa començar per problemes concrets, definir les condicions d’èxit, limitar el risc amb pilots i escalar quan la solució ajuda de manera demostrable a prendre una decisió millor.